Antes de acelerar, necesitamos entender

Antes de acelerar, necesitamos entender

Durante estos días estuvimos trabajando en algo que, a primera vista, podría parecer simplemente una novedad de comunicación: incorporamos una nueva sección de Blog en la web de Martín Malara – Consultoría y Representación.

Sin embargo, mientras revisaba los primeros contenidos que van formando parte de ese espacio, aparecía una conexión bastante más interesante. Los temas son diferentes. Hablamos de mejora continua, del ciclo PDCA, de eficiencia, de procesos, de transformación digital y de tecnología. También aparecen experiencias concretas, como el Digital Transformation Experience realizado en Buenos Aires junto a SoftExpert, Papel Prensa y Grupo Techint. Pero detrás de todos esos temas existe una pregunta común: ¿cuánto tiempo dedicamos realmente a comprender lo que está ocurriendo antes de decidir qué hacer?

Es una pregunta importante porque las organizaciones tienen cada vez más posibilidades para actuar. Tenemos más información, más herramientas, más tecnología, más automatización y, ahora, capacidades de inteligencia artificial que permiten hacer en minutos tareas que hasta hace poco demandaban horas. Al mismo tiempo, existe mayor presión por responder rápido, mejorar resultados, reducir costos, aumentar productividad y adaptarse a mercados cada vez más exigentes.

Ese contexto puede generar una tentación bastante lógica: acelerar.

Si aparece un problema, buscamos una solución. Si existe una demora, agregamos seguimiento. Si falta información, creamos un reporte. Si necesitamos mayor control, incorporamos una aprobación. Si un proceso consume demasiado tiempo, pensamos en automatizarlo. Si la orgneanización necesita transformarse, buscamos tecnología.

Todas esas decisiones pueden ser correctas. El problema aparece cuando empezamos por ellas sin comprender suficientemente aquello que estamos intentando cambiar.

Uno de los contenidos que desarrollamos recientemente parte justamente de una situación muy habitual. Una organización identifica un problema, analiza qué hacer, define responsables e implementa una acción. Se modifica un procedimiento, se incorpora un nuevo control, se capacita a las personas o se cambia una forma de trabajo. La acción se completa y la atención rápidamente pasa al siguiente asunto.

Desde el punto de vista de la ejecución, podríamos decir que el trabajo fue realizado. Pero desde el punto de vista de la mejora todavía falta responder algo fundamental: ¿el resultado que esperábamos realmente se consiguió?

Esa diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la forma de gestionar.

Hacer algo diferente no significa necesariamente haber mejorado. Una acción ejecutada demuestra que hicimos algo; no demuestra por sí sola que la situación haya mejorado. Para poder afirmarlo necesitamos observar qué ocurría antes, qué esperábamos modificar, qué sucedió después y qué evidencia tenemos para sostener nuestra conclusión.

Por eso el PDCA tiene mucho más valor que el de una secuencia de cuatro palabras que aprendemos en una capacitación. Planificar, hacer, verificar y actuar propone una disciplina para aprender de nuestras propias decisiones.

Cuando planificamos, no deberíamos definir solamente qué vamos a hacer. También necesitamos establecer qué esperamos conseguir y cómo vamos a reconocer ese resultado. Cuando ejecutamos, ponemos nuestra decisión a prueba. Cuando verificamos, comparamos lo esperado con lo ocurrido. Y cuando actuamos, transformamos esa información en aprendizaje: estandarizamos aquello que funcionó, corregimos lo que no funcionó o volvemos a analizar el problema cuando nuestras hipótesis no se confirmaron.

Esto resulta especialmente relevante porque las organizaciones pueden desarrollar una enorme capacidad para ejecutar acciones y, al mismo tiempo, aprender menos de lo que podrían.

Podemos realizar más reuniones, generar más planes, incorporar más controles, modificar procedimientos, capacitar personas, comprar equipos o implementar sistemas. Todo eso puede ser necesario. Sin embargo, la cantidad de acciones realizadas no es equivalente a la cantidad de mejoras conseguidas.

La misma lógica aparece cuando hablamos de eficiencia.

Hoy las organizaciones enfrentan mayor competencia, presión sobre los costos, clientes con más alternativas, procesos cada vez más complejos y decisiones que necesitan tomarse con mayor velocidad. Frente a esa realidad, una respuesta frecuente consiste en agregar esfuerzo: más horas, más controles, más reuniones, más reportes, más seguimiento, más aprobaciones o más personas.

En determinados momentos puede ser inevitable. Pero existe un límite para sostener una organización agregando permanentemente esfuerzo sobre procesos que nunca fueron analizados en profundidad.

Una demora que ocurre una vez puede parecer insignificante. Una demora que se repite cientos de veces empieza a consumir capacidad. Lo mismo sucede con un retrabajo semanal, una búsqueda manual de información, una aprobación innecesaria o una reunión recurrente que no produce decisiones. Cada situación puede parecer pequeña cuando la observamos de manera aislada. Cuando la multiplicamos por personas, operaciones y días de trabajo, el impacto cambia.

Por eso trabajar mejor no significa simplemente pedir que las personas hagan más.

Significa entender dónde estamos perdiendo tiempo, dinero, calidad o valor para el cliente. Significa identificar qué problemas se repiten, dónde se generan esperas, por qué una decisión llega tarde o qué actividades consumen recursos sin generar un resultado proporcional.

Y acá aparece nuevamente el mismo punto: antes de elegir la solución, necesitamos comprender el problema.

Es fácil que una conversación sobre eficiencia avance rápidamente hacia preguntas como qué software deberíamos implementar, qué actividad podemos automatizar, qué herramienta de inteligencia artificial podríamos incorporar o qué indicador necesitamos agregar.

Son preguntas válidas, pero quizás no sean las primeras.

Una organización puede creer que necesita más capacidad cuando una parte importante de su capacidad actual se pierde en esperas y retrabajos. Puede considerar que necesita más personas cuando el verdadero problema está en cómo circula la información. Puede pensar que necesita un nuevo sistema cuando todavía no definió con claridad cómo debería funcionar el proceso. Incluso puede construir un tablero con decenas de indicadores sin haber definido cuáles de ellos necesitan realmente quienes toman decisiones.

Por eso hay una secuencia que considero cada vez más útil como criterio de trabajo: entender, ordenar, simplificar, mejorar y automatizar.

No significa que todos los proyectos deban seguir obligatoriamente una secuencia perfecta. Significa que la tecnología debería utilizarse para potenciar una mejor forma de trabajar, no para evitar la conversación sobre cómo estamos trabajando.

Esta idea también estuvo presente en una experiencia que compartimos en el nuevo Blog: el Digital Transformation Experience – Edición Buenos Aires. Junto a SoftExpert y referentes de Papel Prensa y Grupo Techint pudimos conversar sobre uno de los desafíos que hoy atraviesa a muchas organizaciones: cómo llevar la transformación digital a la práctica y convertirla en resultados concretos para el negocio.

Y ahí nuevamente la discusión va mucho más allá de la tecnología.

Transformar digitalmente una organización implica integrar personas, procesos, información, conocimiento y tecnología. Podemos tener excelentes herramientas, pero si los procesos continúan siendo innecesariamente complejos, la información no fluye o las responsabilidades no están claras, la tecnología puede terminar acelerando una forma de trabajar que todavía necesitaba ser revisada.

Automatizar un proceso desordenado no elimina automáticamente el desorden. Digitalizar una actividad que no agrega valor tampoco hace que esa actividad empiece a generarlo. Tener más datos no garantiza mejores decisiones si no sabemos qué estamos intentando comprender.

La tecnología tiene un enorme potencial. La automatización también. La inteligencia artificial probablemente amplíe todavía más las posibilidades disponibles para las organizaciones. Precisamente por eso, la capacidad de hacer buenas preguntas se vuelve más importante, no menos.

Cuantas más soluciones tenemos disponibles, mayor debería ser nuestra disciplina para definir qué problema queremos resolver.

Y quizás esa sea la principal conexión entre los contenidos que estuvimos desarrollando.

El PDCA nos recuerda que ejecutar no alcanza: necesitamos verificar y aprender. La eficiencia nos muestra que agregar esfuerzo permanentemente tiene un límite y que primero debemos comprender dónde estamos perdiendo capacidad. La transformación digital nos obliga a pensar la tecnología como parte de un sistema formado también por personas, procesos y conocimiento.

Son conversaciones diferentes, pero todas terminan apuntando a una misma capacidad organizacional: comprender mejor para poder decidir mejor y ejecutar mejor.

El nuevo Blog nace también a partir de esa necesidad.

Las redes sociales permiten abrir conversaciones, compartir una idea, mostrar una herramienta o plantear una pregunta. Pero existen temas que necesitan más espacio. Necesitan contexto, ejemplos, explicaciones y conexiones que difícilmente puedan desarrollarse en unas pocas líneas.

Por eso queríamos construir un activo propio donde ese conocimiento pudiera quedar disponible y crecer con el tiempo. Un lugar donde una experiencia pueda convertirse en aprendizaje, una pregunta en un análisis, una herramienta en una explicación y un problema recurrente en una oportunidad para pensar de otra manera.

La intención es que progresivamente encontremos allí contenidos sobre gestión, procesos, mejora continua, calidad, mantenimiento, Lean Six Sigma, tecnología, inteligencia artificial y transformación empresarial. Algunos surgirán de herramientas. Otros de experiencias, formaciones, reuniones, proyectos o situaciones observadas trabajando con profesionales y organizaciones.

Pero el objetivo no es acumular artículos.

Es construir conocimiento que pueda utilizarse.

Porque, antes de buscar una nueva solución, quizás muchas veces exista una pregunta más valiosa para hacer.

Frente a ese problema, proyecto de mejora o iniciativa de transformación que hoy ocupa tiempo y recursos dentro de nuestra organización, ¿comprendemos realmente qué necesitamos cambiar y cómo vamos a saber si conseguimos mejorarlo?

Desde ahora, podemos seguir desarrollando esa conversación también en nuestro nuevo Blog:

https://www.consultoramm.com/blog/

La invitación es a recorrer los contenidos, utilizarlos como disparadores dentro de la organización y, si existe algún problema, herramienta o tema sobre el que valga la pena profundizar, compartirlo.

Porque muchas veces una mejora empieza bastante antes de encontrar una respuesta.

Empieza cuando aprendemos a hacer una mejor pregunta.