Antes de mejorar, primero hay que entender

Lecciones de la semana | Capítulo 1

Antes de mejorar, primero hay que entender

​

Desde hace un tiempo vengo compartiendo, a través de "Haciendo más eficiente tu empresa" en las redes, ideas, herramientas y preguntas orientadas a algo que parece sencillo, pero que en la práctica exige bastante trabajo: entender mejor cómo funcionan nuestras organizaciones para poder mejorarlas.

A partir de ahora quiero sumar una instancia más.

Durante la semana aparecen publicaciones sobre problemas concretos. Pero también aparecen conversaciones con empresas, reuniones, formaciones, preguntas de participantes, situaciones que uno observa y conceptos que, cuando se conectan entre sí, empiezan a mostrar algo más grande.

De esa combinación nace Lecciones de la semana.

La intención no es resumir lo que ya publiqué. Tampoco contar simplemente qué hice durante los últimos días.

Quiero utilizar este espacio para tomar algunas de esas experiencias, cruzarlas con los temas que venimos trabajando en Haciendo más eficiente tu empresa y transformarlas en una lección que pueda servirle a una empresa, a un gerente, a un responsable de procesos o a cualquier profesional que esté intentando mejorar la manera en que trabaja.

Y esta semana, distintos temas terminaron llevándome al mismo lugar.

Hablamos de Voz del Cliente (VOC), de flujo de procesos, de mejora continua, de lo que dejó la formación Lean Six Sigma White Belt y del paso hacia una formación de mayor profundidad como Yellow Belt. También volvió a surgir un tema cada vez más presente en las empresas: la incorporación de tecnología.

A primera vista podrían parecer conversaciones diferentes. Una tiene que ver con entender al cliente, otra con analizar procesos, otra con desarrollar capacidades de mejora y otra con software, inteligencia artificial, automatización, máquinas o nuevos sistemas de gestión.

Sin embargo, mientras avanzaba la semana fui encontrando un hilo común entre todas ellas.

Antes de mejorar algo, necesitamos entenderlo.

Y quizás una parte importante de los problemas que encontramos dentro de las organizaciones aparezca precisamente porque intentamos alterar esa secuencia.

Cuando algo no funciona como esperamos, naturalmente buscamos una solución. Si existen demoras, queremos reducirlas. Si aparecen errores, agregamos controles. Si una tarea requiere demasiado trabajo manual, pensamos en automatizarla. Si la información está dispersa, buscamos un sistema. Si los resultados no son los esperados, modificamos indicadores, procedimientos o responsabilidades.

No hay nada incorrecto en buscar soluciones. El problema aparece cuando la solución empieza a tomar forma antes de que hayamos comprendido suficientemente el problema.

Esta semana, al trabajar sobre Voz del Cliente, esa idea apareció desde otro lugar.

Cuando hablamos de mejorar un proceso solemos comenzar mirando hacia adentro de la organización. Observamos tiempos, costos, errores, recursos, actividades y controles. Todo eso es necesario. Pero existe una pregunta anterior que puede modificar completamente el análisis: ¿qué necesita realmente recibir la persona que está al final de ese proceso?

Un proceso puede cumplir cada uno de los pasos establecidos, respetar su procedimiento e incluso alcanzar determinados indicadores internos y, aun así, producir un resultado que no satisfaga al cliente.

Ahí aparece una diferencia importante entre hacer correctamente una actividad y generar valor.

La Voz del Cliente ayuda a poner esa diferencia sobre la mesa. Pero trabajar con VOC tampoco consiste simplemente en hacer una encuesta o registrar reclamos. Escuchar es solamente el comienzo. El verdadero desafío consiste en transformar expectativas, necesidades y percepciones en requisitos que podamos comprender y gestionar.

Si alguien nos dice que necesita una respuesta “rápida”, por ejemplo, sabemos algo importante, pero todavía sabemos poco para gestionar un proceso. Necesitamos comprender qué significa rápido en ese contexto. Pueden ser diez minutos, dos horas o veinticuatro. Cuando logramos traducir esa expectativa a una condición observable, empezamos a construir algo mucho más útil.

Pasamos de escuchar una necesidad a poder preguntarnos si nuestro proceso realmente está preparado para cumplirla.

Y ahí aparece naturalmente el segundo tema de la semana: el flujo.

Una organización puede conocer muy bien sus departamentos y, sin embargo, conocer bastante poco el recorrido completo que realiza el trabajo. Cada área sabe qué recibe, qué tiene que hacer y qué debe entregar. El problema es que el cliente no experimenta los departamentos de manera independiente. Experimenta el resultado acumulado de todo el proceso.

Un pedido puede tardar diez minutos en ser registrado, quince en ser revisado y otros diez en ser aprobado. Si miramos únicamente esas tareas, podríamos concluir que tenemos un proceso de treinta y cinco minutos.

Sin embargo, el pedido puede tardar tres días en llegar al cliente.

La diferencia está en todo aquello que ocurre entre una actividad y la siguiente.

Hay información esperando una revisión. Documentos que cambian de manos. Correos que todavía no fueron respondidos. Datos que alguien debe volver a cargar. Aprobaciones que dependen de una persona determinada. Correcciones que hacen regresar el trabajo a una etapa anterior. Controles que fueron incorporándose con el tiempo y que nadie volvió a cuestionar.

Y ahí aparece algo que me parece particularmente importante: muchas veces la mayor parte del tiempo de un proceso no está dentro de las actividades, sino entre ellas.

Por eso observar un proceso no es simplemente leer el procedimiento que lo describe.

El procedimiento nos cuenta cómo debería funcionar. El flujo nos permite descubrir cómo funciona realmente.

Esa diferencia es fundamental cuando queremos mejorar.

También es una de las cosas que aparece constantemente cuando trabajamos herramientas de Lean Six Sigma. La experiencia de la formación White Belt volvió a mostrar algo que considero valioso: muchas veces no hace falta comenzar con una herramienta sofisticada para generar un cambio importante. Aprender a observar un proceso con otros ojos ya puede modificar completamente una conversación.

Conceptos como 5S, VSM, causa-efecto, 5 porqués o indicadores son útiles no porque tengan un nombre técnico, sino porque obligan a ordenar el pensamiento. Nos ayudan a hacer visible aquello que antes aparecía solamente como una percepción.

“Siempre tenemos problemas con esto.”

“Esta parte demora mucho.”

“Producción tiene la culpa.”

“El sistema nos complica.”

“Necesitamos más gente.”

Son frases que probablemente todos hemos escuchado alguna vez dentro de una organización. Incluso pueden ser ciertas. Pero todavía no constituyen un diagnóstico.

Una de las enseñanzas que me sigue dejando la formación es justamente esa transición. Pasar de sentir que existe un problema a poder describirlo, observarlo y empezar a demostrar qué está ocurriendo.

Y ahí se entiende también por qué tiene sentido avanzar desde un White Belt hacia una formación como Yellow Belt.

El siguiente nivel no debería significar simplemente conocer más herramientas. Debería significar aumentar nuestra capacidad para trabajar con problemas de una manera más estructurada: definir mejor, medir, analizar causas, utilizar datos, evaluar alternativas y controlar que una mejora realmente se sostenga.

En otras palabras, ir pasando progresivamente de la opinión a la evidencia.

Esto no elimina la experiencia ni la intuición de las personas. Todo lo contrario. Quien trabaja todos los días dentro de un proceso suele detectar mucho antes que cualquier tablero que algo no está funcionando correctamente. Esa percepción tiene muchísimo valor.

Pero debería ser el comienzo de una investigación, no necesariamente su conclusión.

Podemos pensar que tenemos una demora. Después necesitamos saber cuánto demora realmente. Podemos creer que un determinado sector genera el cuello de botella. Después tendremos que seguir el flujo y comprobarlo. Podemos suponer que un error se produce por falta de capacitación. Después necesitaremos entender cuándo ocurre, con qué frecuencia y bajo qué condiciones.

Ese cambio de mirada es central porque existe una relación directa entre la calidad del diagnóstico y la calidad de la solución.

Y justamente ahí se conecta todo esto con la otra publicación que trabajamos durante la semana: la tecnología no mejora por sí sola un proceso desordenado.

Hoy las posibilidades son enormes. Inteligencia artificial, automatización, robots, software empresarial, nuevas máquinas, sistemas de gestión, integraciones, analítica y muchas otras herramientas pueden generar saltos muy importantes en productividad, calidad, trazabilidad y capacidad de decisión.

El punto no es discutir si debemos utilizar tecnología.

Claro que debemos aprovecharla.

La pregunta es sobre qué proceso la estamos aplicando.

Si tenemos una actividad que no agrega valor y la automatizamos, tendremos una actividad innecesaria ejecutándose automáticamente.

Si tenemos cinco aprobaciones cuando solamente hacen falta dos y las digitalizamos, tendremos un circuito de cinco aprobaciones mucho más moderno.

Si cargamos dos veces la misma información y desarrollamos una integración para hacerlo más rápido, quizá hayamos resuelto técnicamente algo que previamente deberíamos haber cuestionado.

Incluso podemos implementar una herramienta extraordinaria y no obtener el resultado esperado simplemente porque el problema nunca estuvo donde pensábamos.

Por eso hay una distinción que creo que vale la pena conservar: digitalizar y mejorar no son exactamente lo mismo.

Digitalizar modifica la manera en que hacemos algo. Mejorar implica conseguir que ese proceso produzca un mejor resultado.

Muchas veces ambas cosas van de la mano. Una automatización bien diseñada puede reducir errores, eliminar trabajo manual, mejorar tiempos, generar información y liberar capacidad para actividades de mayor valor.

Pero no ocurre automáticamente.

La tecnología amplifica capacidades. Y justamente por eso conviene tener cuidado: también puede amplificar el desorden.

Cuanto más potente sea la herramienta, más importante se vuelve entender qué queremos potenciar con ella.

Al conectar todo lo que apareció durante esta semana, para mí empieza a formarse una secuencia bastante lógica.

Primero necesitamos entender para quién existe el proceso y qué resultado necesita recibir esa persona. Ahí aparece la Voz del Cliente.

Después necesitamos observar cómo intentamos producir actualmente ese resultado, siguiendo el flujo real y no solamente el procedimiento escrito.

Luego necesitamos convertir nuestras percepciones en información. Observar tiempos, errores, variaciones, esperas, retrabajos y aquello que nos permita distinguir síntomas de causas.

Recién entonces empezamos a estar en mejores condiciones de decidir qué cambiar.

Quizás tengamos que eliminar una actividad. Tal vez simplificar una aprobación. Puede ser necesario modificar una responsabilidad, estandarizar una tarea, capacitar a una persona, cambiar un indicador o rediseñar una parte completa del proceso.

Y también puede ocurrir que la respuesta correcta sea incorporar tecnología.

Pero en ese caso la conversación cambia.

Ya no estamos preguntando: “¿qué podemos automatizar?”

Estamos preguntando: “¿qué necesitamos mejorar y de qué manera la tecnología puede ayudarnos a conseguirlo?”

Parece una diferencia semántica.

En realidad es una diferencia de gestión.

Una organización comienza buscando herramientas.

La otra comienza intentando comprender el problema.

Y probablemente esta sea la principal lección que me dejaron las distintas conversaciones de la semana.

Lean Six Sigma, VOC, análisis del flujo y transformación digital no deberían ser mundos separados. Forman parte de una misma capacidad organizacional: comprender mejor cómo generamos valor para poder intervenir con mayor criterio.

Por eso cada vez me convence más una secuencia que apareció también en las publicaciones de estos días:

entender antes de ordenar, ordenar antes de simplificar, simplificar antes de mejorar y mejorar antes de automatizar.

No significa que siempre debamos desarrollar un proyecto enorme antes de realizar cualquier cambio. Tampoco que una empresa tenga que detenerse durante meses para analizar cada proceso.

Significa algo mucho más sencillo.

Antes de invertir tiempo, dinero y esfuerzo en una solución, conviene asegurarnos de que estamos resolviendo el problema correcto.

Y quizás ese sea un buen punto para comenzar Lecciones de la semana.

No buscando respuestas extraordinariamente complejas, sino conectando algunas de las cosas que aparecen todos los días en las organizaciones y tratando de observarlas con un poco más de profundidad.

Esta semana, la pregunta que me queda es esta:

¿Cuántas de las cosas que hoy estamos intentando mejorar en nuestras empresas comprendemos realmente lo suficiente como para saber qué deberíamos cambiar, qué deberíamos dejar como está y qué directamente deberíamos dejar de hacer?

Nos seguimos leyendo la próxima semana.