El problema no es hacer: es comprobar si realmente mejoramos

Hacer algo diferente no significa necesariamente haber mejorado

En muchas organizaciones, cuando aparece un problema, rápidamente se empieza a trabajar sobre una solución.

Se analiza la situación, se define qué hacer, se asignan responsables y se implementan acciones.

Hasta ahí, pareciera que estamos mejorando.

El problema aparece cuando, después de ejecutar, la atención pasa al siguiente tema sin detenernos suficientemente a comprobar qué ocurrió.

Se cierra una reunión, se completa un plan de acción, se modifica un procedimiento, se incorpora un control o se implementa una nueva solución.

Pero queda pendiente una pregunta fundamental:

¿El resultado que esperábamos realmente se consiguió?

Porque una acción ejecutada demuestra que hicimos algo.

No demuestra, por sí sola, que hayamos mejorado.

El problema de pasar demasiado rápido al siguiente tema

En la gestión cotidiana siempre existen nuevas urgencias, problemas y decisiones que requieren atención.

Por eso resulta fácil considerar que una mejora terminó cuando la acción definida fue implementada.

Sin embargo, todavía quedan varias preguntas por responder:

• ¿Qué cambió respecto de la situación inicial?
• ¿En qué medida cambió?
• ¿El resultado coincide con lo que esperábamos?
• ¿La mejora logró sostenerse?
• ¿Aparecieron consecuencias que no habíamos previsto?
• ¿Qué aprendimos durante el proceso?
• ¿Existe algo que ahora deberíamos incorporar como forma habitual de trabajar?

Si estas preguntas quedan sin respuesta, conocemos la acción realizada, pero no necesariamente conocemos su impacto.

Y ahí aparece una diferencia importante entre hacer y mejorar.

El PDCA es mucho más que cuatro etapas

El ciclo PDCA —Plan, Do, Check, Act— suele explicarse como una secuencia sencilla:

Planificar → Hacer → Verificar → Actuar.

Pero su verdadero valor no está en memorizar las cuatro etapas.

Está en la disciplina que propone para gestionar y aprender.

Plan: definir qué esperamos conseguir

Antes de actuar necesitamos comprender el problema, establecer qué queremos modificar y determinar cómo vamos a saber si la acción funcionó.

Esto último es especialmente importante.

Si no sabemos de antemano qué resultado esperamos observar, después será mucho más difícil evaluar si realmente hubo una mejora.

Do: ejecutar

Es la etapa más visible.

Implementamos la acción, realizamos cambios, asignamos recursos y ponemos en práctica aquello que definimos.

En muchas organizaciones existe una gran capacidad para llegar hasta este punto.

El desafío suele aparecer después.

Check: comparar lo esperado con lo ocurrido

Check no significa simplemente confirmar que la acción fue realizada.

Significa verificar su resultado.

Necesitamos comparar aquello que esperábamos que ocurriera con lo que realmente ocurrió.

Por ejemplo:

Si modificamos un proceso para reducir su tiempo de ciclo, no alcanza con confirmar que el nuevo procedimiento fue implementado.

Necesitamos observar el tiempo de ciclo antes y después.

Si incorporamos un control para disminuir errores, necesitamos medir si esos errores realmente disminuyeron.

Si cambiamos una forma de trabajo para reducir retrabajos, necesitamos comprobar qué ocurrió con los retrabajos.

La pregunta no es solamente:

¿Hicimos lo que habíamos definido?

También debemos preguntar:

¿Produjo el resultado que esperábamos?

Act: convertir el resultado en aprendizaje

Después de verificar aparece otra etapa que muchas veces recibe menos atención: Act.

Act significa decidir qué hacemos a partir de lo aprendido.

Si la acción funcionó, necesitamos analizar qué conviene estandarizar para que la mejora pueda sostenerse.

Una buena solución no debería depender permanentemente de que una persona recuerde qué hacer, de un seguimiento excepcional o de mantener una atención extraordinaria sobre el problema.

Cuando corresponde, el aprendizaje puede transformarse en:

• un nuevo estándar;
• un procedimiento actualizado;
• una instrucción de trabajo;
• un nuevo criterio;
• una responsabilidad claramente definida;
• un indicador;
• un control;
• una práctica habitual.

Si, por el contrario, la acción no produjo el resultado esperado, también existe aprendizaje.

Necesitamos comprender la diferencia entre lo que esperábamos y lo que ocurrió, revisar nuestras hipótesis y ajustar.

El resultado negativo no significa necesariamente que el proceso de mejora haya fracasado.

Puede significar que ahora comprendemos algo que antes no conocíamos.

Cuando Check y Act quedan débiles

Una organización puede desarrollar una gran cantidad de iniciativas de mejora y, al mismo tiempo, tener poca evidencia de cuánto está mejorando realmente.

Se realizan reuniones.

Se generan planes de acción.

Se modifican procedimientos.

Se incorporan controles.

Se implementan herramientas.

Se capacita a las personas.

Se compran equipos.

Se automatizan actividades.

Todo eso puede ser necesario.

Pero la cantidad de acciones implementadas no es equivalente a la cantidad de mejoras conseguidas.

Cuando las etapas de verificación y aprendizaje quedan debilitadas aparecen algunos problemas frecuentes:

• errores que vuelven a aparecer;
• retrabajos;
• soluciones que pierden efectividad con el tiempo;
• cambios que dependen excesivamente de determinadas personas;
• controles que permanecen aunque ya no sean necesarios;
• dificultad para identificar qué acciones realmente funcionaron;
• decisiones futuras basadas más en percepciones que en evidencia.

La organización hace muchas cosas, pero aprende menos de lo que podría.

Cinco preguntas para revisar una mejora reciente

Una forma sencilla de aplicar esta lógica es elegir una mejora que haya sido implementada recientemente y responder cinco preguntas.

1. ¿Qué resultado esperábamos obtener?

Debemos poder expresar qué queríamos modificar y, cuando sea posible, cuál era el resultado esperado.

2. ¿Qué ocurrió realmente?

Necesitamos observar la situación después de implementar la acción.

3. ¿Qué evidencia tenemos para demostrarlo?

Indicadores, tiempos, errores, costos, reclamos, productividad, entregas, calidad u otra información relevante.

La evidencia dependerá del problema analizado.

4. ¿Qué aprendimos de la diferencia entre ambos?

Lo ocurrido puede confirmar nuestra hipótesis, cuestionarla o mostrar elementos que inicialmente no habíamos considerado.

5. ¿Qué modificamos o estandarizamos a partir de ese aprendizaje?

Una mejora necesita dejar algo detrás.

Una nueva forma de trabajar, una decisión, un estándar, un criterio o incluso una nueva pregunta que permita continuar mejorando.

Si alguna de estas respuestas no está clara, posiblemente todavía no terminamos de cerrar el ciclo.

Una mejora debería producir también conocimiento

Para mí, uno de los mayores aportes del PDCA es que permite transformar la acción en aprendizaje organizacional.

Una empresa no mejora solamente porque resuelve problemas.

También mejora cuando desarrolla la capacidad de comprender qué funcionó, qué no funcionó y qué debería hacer diferente la próxima vez.

Por eso, una mejora no debería terminar cuando ejecutamos una acción.

Debería terminar cuando comprendemos su resultado y utilizamos ese aprendizaje para trabajar mejor.

Una mejora que no se verifica todavía es solamente una acción.

La próxima vez que revises un plan de mejora dentro de tu organización, además de preguntar qué acciones fueron realizadas, puede ser útil agregar una pregunta más:

¿Qué evidencia tenemos de que realmente funcionaron?